Bezield werken, kan dat?

In mijn vorige blog ben ik ingegaan op waarom het merendeel van de werknemers, 85% volgens de engagement scan van Galuppe van december 2017, zich niet betrokken voelt met het werk dat ze doen of zelfs afgehaakt is.

Dat is een schokkend percentage waar je gemakkelijk overheen leest of wat misschien niet helemaal binnenkomt, maar uit een team van 10 mensen zijn er slechts twee (omdat een half mens niet bestaat)  betrokken. Stel je voor dat je tot je pensioen zo door gaat, ontevreden en niet betrokken. Dat wil je toch niet?

Wat beïnvloedt de betrokkenheid?

Uit de state of employee engagement in 2018 (bron HR.com) blijkt dat de top drie factoren die invloed hebben op de betrokkenheid van werknemers luidt:

  1. het vertrouwen in de leiders (77%);
  2. de relatie met de direct leidinggevende (74%);
  3. de organisatie cultuur (73%).

Vaak zie je dat een goede directe leiding gevende de medewerker afschermt en zeker een bindende factor is, maar zijn of haar invloed en reikwijdte is beperkt. Zoals we later ook zien, kan zelfs de meest betrokken directe leiding gevende een oekaze niet ongedaan maken.

Duidelijk is dat het management en de organisatie cultuur van grote invloed zijn op de betrokkenheid van de werknemers. Bij dit soort uitslagen denk ik gelijk aan bedrijven die pyramide vormig georganiseerd zijn. De macht is belegd bij enkele managers aan de top en de werknemers onder aan de pyramide hebben weinig tot niets in de pap te brokkelen.

De afstand van de top tot de werkvloer is letterlijk en figuurlijk groot. Een abstracte opdracht wordt concreter op de weg naar beneden toe (10% bezuiniging kan voor de medewerker betekenen dat een training niet kan worden gevolgd).

Er zijn diverse lagen die de top managers van de vloer scheiden en taken zijn functioneel ingedeeld. Er zijn diverse staf organen die de managers ondersteunen bij het managen van de werknemers. Toch denk ik dat dit soort pyramide vormige organisaties niet langer een antwoord zijn op een snel veranderende en complexe omgeving.

Er moeten simpelweg teveel radartjes aangezwengeld worden wil de machine in gang gezet kunnen worden. Dit leidt tot een responsetijd die te lang is en geen antwoord biedt op de snelheid waarmee de omgeving verandert. Voor de werknemers leidt het tot demotivatie omdat ze slechts een radartje zijn in het grote geheel en weinig zicht hebben op waar hun inbreng toe leidt.

Ze hebben simpelweg te weinig inbreng en verantwoordelijkheid. Een deel van hun kwaliteiten wordt maar aangesproken, terwijl er een heel palet aan kwaliteiten onbenut blijft. Dit leidt bij werknemers tot ontevredenheid.

Maar wat kun je nu concreet doen om de betrokkenheid van de werknemers te verhogen?

Door onvrede over de traditionele (hiërarchische) organisatievormen, zie je ook bedrijven ontstaan die de stoute schoenen hebben aangetrokken en zich anders zijn gaan organiseren. Ik wil focussen op een relatief nieuwe organisatievorm, namelijk die van zelfsturende teams.

Deze roep om nieuwe organisatievormen ontstond door onvrede over o.a.: teveel werkdruk, te grote en onpersoonlijke organisaties, te veel management lagen en – wisselingen, te grote afstand tot de cliënt/patiënt en te weinig gebruik maken van de kwaliteiten van de werknemers.

Het team is de baas

We kunnen Stichting Buurtzorg Nederland, een landelijke thuiszorgorganisatie als voorbeeld nemen (zie ook Frederic Laloux in Reinventing Organizations, H 2.2 zelfsturing).

Maar wat maakt Buurtzorg nu anders dan een traditionele thuiszorg organisatie? Buurtzorg maakt gebruik van zelfsturende teams. Ieder team bestaat uit maximaal 12 personen, die het werk voor ca. 50 cliënten in een buurt organiseren. Er is geen manager en er zijn ook geen staf functies. Natuurlijk is er wel een directie en in zeer beperkte mate noodzakelijke ondersteunende functies (ca. 40 man op 8600 verpleegkundigen), maar als het op uitvoerend niveau aankomt is het team de baas.

Alle taken en verantwoordelijkheden zijn belegd bij de medewerkers van het team. Er kan een beroep gedaan worden op een regionale coach die teams begeleidt, maar deze heeft geen beslissingsbevoegdheid. Het team is verantwoordelijk voor de intake van cliënten, de planning, doet de aanname van nieuw personeel, de administratie, de inkoop van materialen etc. Natuurlijk is deze veelheid aan taken en verantwoordelijkheden in het begin lastig voor de medewerkers. Als er iets fout gaat of er een moeilijke beslissing genomen dient te worden, dan ben je zelf verantwoordelijk voor de fout of de beslissing.

Tevreden cliënten

Cliënten van Buurtzorg waarderen de zorg met een 9.1 (zie website Stichting Buurtzorg Nederland). Goede zorg hoeft derhalve niet noodzakelijkerwijs te worden gedicteerd door administratie, getimede procedures en zo voort. Zorg is mensenwerk met zo min mogelijk onnodige administratie.

Er wordt door Buurtzorg goed gekeken hoe de zelfredzaamheid van de cliënt bevorderd kan worden. Wat kan de cliënt nog zelf doen of weer leren? Welke taken zouden door familie, mantelzorgers of buren van de cliënt kunnen worden gedaan? De zelfredzaamheid van de cliënt is het uitgangspunt en daarnaast wordt het sociale vangnet van de cliënt nauwkeurig in kaart gebracht. Op deze manier blijven er minder zorgtaken over die door Buurtzorg gedaan hoeven te worden.

Naast de goede zorg is er nog een groot pluspunt: de bezieling van de zorgverleners. Eindelijk kunnen zij hun kennis en kunde gebruiken om zorg te verlenen in plaats van dat ze een draaiboek volgen.

Buurtzorg heeft bevlogen medewerkers die bij een cliënt over de vloer komen (maximaal twee verschillende) en de zorghandelingen verrichten. Het contact met de cliënt is persoonlijk en er blijft ruimte voor een praatje of een kopje koffie. De werknemers van Buurtzorg zijn laaiend enthousiast over deze manier van werken. Ze kunnen namelijk goede zorg verlenen aan de cliënten, er is voldoende ruimte voor persoonlijk contact en ze kunnen al hun kwaliteiten inzetten die ze in huis hebben. Daarnaast kost de zorg gemiddeld 35% minder uren ten opzichte van vergelijkbare organisaties (onderzoek door KPMG 2014).

Deze wijze van organisatie staat haaks op de werkwijze van de traditioneel ingerichte thuiszorginstellingen, die de werkzaamheden nauwkeurig klokken van hun medewerkers. Er staat zoveel minuten voor het zetten van een spuit of het aanbrengen van een verband. Er worden continu wisselende zorgmedewerkers naar ouderen en hulpbehoevenden gestuurd, die in- en uit vliegen. De medewerkers worden op een avond van hot naar her gestuurd en hebben geen binding met de cliënten. Dit leidt tot ontevredenheid van de medewerkers.

Win-win-win

Bovenstaand voorbeeld illustreert dat wanneer een traditionele pyramide vormige structuur wordt los gelaten en plaats maakt voor zelfsturing en zelfmanagement (zoals bij Buurtzorg) de werknemers weer bezield kunnen werken. Bezield werken kan ook bedrijfseconomisch ondersteund worden, doordat dit leidt tot lagere zorgkosten (35% minder uren), lager ziekte verzuim (20-30% lager) en minder verloop (33% minder) dan bij traditionele thuiszorgorganisaties. Daarnaast put het uit een onbeperkte bron aan inspiratie en bezieling bij de werknemers.

Maar er zijn ook andere mogelijkheden om bezieling terug te brengen bij de mensen, zelfsturende teams is er maar één van.